“불황기에 오히려 공격경영에 나서라”
현대경제연구원이 내놓은 ‘불황기의 역발상’이라는 연구보고서가 화제다.
최근 현대경제연구소 정진철·임종욱 연구원은 불황기에 공격경영을 펼침으로써 오히려 경쟁우위와 시장점유율을 확대할 수 있다는 내용을 골자로 한 연구보고서를 내놓았다.
이 보고서는 불황기의 기업들이 수비경영에 치중하는 경우가 많다고 전제하고, 디지털 경쟁력을 확보하기 위해 수비경영과 조화를 이루는 적절한 공격경영이 필요하다고 지적하고 있다.
공격경영은 이미 80년대 미국기업들이 일본과 유럽기업들에게 빼앗겼던 경쟁 우위를 탈환하기 위해 활용한 경영기법이다. 이를 통해 미국경제와 기업은 클린턴 정부시대 호황을 맞았다.
이 보고서에 따르면 공격경영은 4가지 유형으로 나눌 수 있다.
첫째는 기회모색형. 기회모색형은 미래성장산업에 진입하기 위한 인프라구축에 치중한다. 또 신제품개발을 위한 연구개발의 인프라구축과 기업이미지·문화를 형성하는 타입이다.
이 유형의 대표적인 사례로 일본의 마쓰시다전기를 꼽았다. 마쓰시다전기는 올 상반기 377억엔에 달하는 사상 초유의 영업적자를 기록하자 1000억엔 규모의 설비투자를 줄인 대신 매출액의 약 7.7%에 달하는 5000억엔을 연구개발비에 과감하게 투자한다.
둘째는 측면공격형. 측면공격형은 특정사업에 목표를 두고 핵심사업에 역량을 집중한다. 기업은 비핵심역량에 대한 자발적인 구조조정과 핵심사업에 대한 역량강화에 노력한다.
대표적인 사례로는 세계 3대 시멘트 업체인 시멕스를 꼽았다. 시멕스는 멕시코 외환위기에 앞서 자발적인 구조조정에 나섰다. 이 결과 시멕스는 호텔·광업 등 한계 업종을 모두 청산하고 핵심사업인 시멘트업만 남기는 선택과 집중에 성공했다.
셋째는 게릴라 공격형. 게릴라 공격형은 내부 역량과 자원을 분산시켜 사업다각화와 집중화를 함께 추진하는 유형이다. 기업은 각각의 브랜드를 독립시키면서 시장확대를 위한 다각적 전략을 추진해야 한다.
대표적인 사례로는 소니가 있다. 소니는 올해 영업실적 부진을 타개하기 위해 인터넷, 통신 등 핵심 성장산업에 적극적인 투자를 했다. 또 성장산업인 디지털 미디어부문을 위해 야후와 다차원의 제휴를 맺었다. 이를 통해 소니는 전자 통신 미디어 게임 엔터테인먼트 사업 등 다양한 사업영역을 e-소니 플랫폼으로 연결했다. 그러나 각각 사업영역은 독자적인 사업활동을 진행하며 시너지 효과를 거두고 있다.
마지막으로 정면돌파형. 정면돌파형은 다양한 사업영역에 걸쳐 정면경쟁을 추진하는 유형이다. 이런 기업은 핵심역량을 집결시키는 CEO의 역량이 무엇보다 강조된다.
휴렛팩커드(HP)는 대표적인 정면돌파형 공격경영을 하는 기업이다. HP는 프린터와 PC산업이 성장 한계성에 직면하자 98년 전자상거래에 초점을 맞춘 조직개편을 단행했다.
이를 통해 HP는 하드웨어의 판매 에서 서비스 컨설팅 업무까지 총괄하는 종합 인터넷기업으로 변신에 성공했다.
이에 대해 현대경제연구원 정진철 연구위원은 “무조건 공격경영에 나선다고 성공하는 것은 아니다”라며 “수익성 등 치밀한 전략을 바탕으로 공격경영에 나서야 하고, 특히 경영자의 시각변화가 전제돼야 한다”고 말했다.
그는 또 “현재 시점이 공격경영에 나서야 할 때”라며 “급격한 변화의 시기가 공격경영의 적기”라고 말했다.
또 정 연구위원은 “그동안 기업들은 불황을 돌파하기 위해 긴축경영에 나섰다”며 “그러나 방어적 경영은 자칫 시장을 경쟁사들에 뺐길 수 있다”고 지적했다.

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