1990년4월 한국전력의 100% 출자로 설립된 한전산업개발(주)가 민영화된 지 1년이 지났다. 2003년3월 한국자유총연맹이 한전으로부터 경영권을 인수, 민간기업으로 새롭게 태어난 것.
이에 민영화 당시부터 한전산업개발을 이끌고 있는 이하룡 사장을 만나 회사의 역할과 비전, 그리고 한국 전력산업의 전망에 대해 들어봤다. 이 사장은 취임 이후 △핵심역량 강화 △성장 동력 확충 △인재양성 역점 등 3대 경영지침을 토대로 회사개혁과 발전에 비지땀을 흘리고 있다.
한전산업개발은 그 중요성에 비해 회사의 사업내용이 일반인에게 널리 알려져 있지 않다. 간단히 소개한다면.
전기의 최종 수요자 입장에서는 전국 10개 발전소에서 발전설비를 운전하고, 또 정비업무를 위탁받아 수행하는 우리 회사가 다소 생소할 것이다.
한전산업개발은 본사와 전국 54개 사업장(배전 44개, 발전 10개)에서 4000여명의 임직원들이 전기계기 검침, 발전설비 운전과 정비, 석탄회 재활용, 전력용지 매수, 복합건물 임대 등의 업무를 수행하고 있다.
가장 일반적으로 알려진 일은 소비자가 사용한 전기량을 정확히 검침해 요금이 매겨지도록 하고, 고지서를 보내는 일이다.
지난해 3월 민영화 이후, 1년이 더 지났다. 민영화의 성과를 소개한다면.
민영화 첫해의 최우선 과제는 과거 비효율적이며, 비생산적인 부문에 대한 경영혁신이었다. 특히 경직된 사고방식을 유연하게 바꾸고, 신속한 의사결정체계를 갖추도록 하는 일이 절실했다.
이에 힘입어 지난해 전년대비 매출 120억원, 당기순이익 36억원 증가 등 창사 이래 최대실적을 거두어 민영화 성공사례로 평가받고 있다. 지난해가 수성의 한 해 였다면 올해는 도전의 한 해가 될 것이다.
이러한 성과에도 불구하고, 성장의 한계에 부딪히는 일도 있을 텐데.
우리 회사는 기본적으로 한전의 자회사였다는 태생적 한계를 가지고 있고, 또 그런 한계를 아직 완전히 극복하지 못했다. 즉 전력산업 구조개편 등 한전 및 발전회사의 향후 사업전개방향이 우리 회사의 사업여건 악화요인으로 작용할 수 있다는 점도 배제할 수 없다.
때문에 향후 사업여건 변화를 예측하고, 사전 대책을 수립해 충격을 최소화하는 한편 새로운 고수익 고부가가치의 신규사업 개발을 통해 경쟁력을 확보해 나갈 것이다.
전체 매출의 60% 이상을 전기검침에 의존하고 있는데, 이 분야도 경쟁구도가 치열해지고 있다. 경쟁력은 무엇인가.
현재 검침업무를 수행하는 회사는 우리를 포함해 총 4개 업체다. 그중 한전산업개발은 가장 규모가 큰 업체로, 책임 또한 막중하기 때문에, 더 높은 수준의 서비스제공을 위해 노력하고 있다.
발주자를 위해서는 업무효율화로 상호 유기적인 업무협조가 될 수 있도록 자체 시스템을 개선해나가고, 전기 사용고객을 위해서는 친절서비스 교육 및 전화응대 점검 등 다양한 프로그램을 통해 서비스마인드 향상에 정성을 쏟고 있다.
앞서 언급했듯이 사업다각화의 구체적 추진방향은.
우리 회사의 자원이자 장점은 ‘사람’이다. 따라서 사람이 뛰어다니며 할 수 있는 모든 일은 무엇이든 하려고 한다.
이는 변화와 개혁을 기회삼아 발전하는 계속기업으로 존속하기 위해서는 사업다각화가 선택이 아닌 필수라는 의식에서 비롯됐다. 최근 천정부지로 값이 치솟고 잇는 석탄회의 해외수입도 이러한 변화에 능동적으로 대응하기 위한 사업다각화 일환이다.
또 무역업, 택배는 물론 에너지절약사업, 구역형 집단에너지사업 등 미래형 전력사업 진출과 환경, 에너지 전문기업을 목표로 다방면의 고부가가치사업 영역을 추진하고 있다.
요즘 기업의 최대화두는 투명경영, 윤리경영이다. 한전산업개발의 경영방침은.
우선 회사의 중대한 의사결정에 있어 이사회 및 경영심의회 기능을 높이고, 비상임이사에 대한 의사결정권을 확대, 대외적인 투명경영에 발벗고 나섰다.
또 회사 경영현황 설명회나 경영혁신 워크숍 등에 노조 간부를 참여시킴으로써 회사 경영 전반에 대한 노사 공감대 형성도 갖추어나가고 있다.
이 외에도 인터넷신문고를 통해 다양한 의견 및 민원을 수렴하고, 웬만한 구매업무는 공개경쟁입찰을 실시중이며, 인사제도는 각 부문별장과 소속원들의 의사를 최대한 반영해 추진하고 있다. 경영은 정도(正道)로 가는 것이 가장 합당하다고 생각한다.
/이재호 기자 jhlee@naeil.com
이에 민영화 당시부터 한전산업개발을 이끌고 있는 이하룡 사장을 만나 회사의 역할과 비전, 그리고 한국 전력산업의 전망에 대해 들어봤다. 이 사장은 취임 이후 △핵심역량 강화 △성장 동력 확충 △인재양성 역점 등 3대 경영지침을 토대로 회사개혁과 발전에 비지땀을 흘리고 있다.
한전산업개발은 그 중요성에 비해 회사의 사업내용이 일반인에게 널리 알려져 있지 않다. 간단히 소개한다면.
전기의 최종 수요자 입장에서는 전국 10개 발전소에서 발전설비를 운전하고, 또 정비업무를 위탁받아 수행하는 우리 회사가 다소 생소할 것이다.
한전산업개발은 본사와 전국 54개 사업장(배전 44개, 발전 10개)에서 4000여명의 임직원들이 전기계기 검침, 발전설비 운전과 정비, 석탄회 재활용, 전력용지 매수, 복합건물 임대 등의 업무를 수행하고 있다.
가장 일반적으로 알려진 일은 소비자가 사용한 전기량을 정확히 검침해 요금이 매겨지도록 하고, 고지서를 보내는 일이다.
지난해 3월 민영화 이후, 1년이 더 지났다. 민영화의 성과를 소개한다면.
민영화 첫해의 최우선 과제는 과거 비효율적이며, 비생산적인 부문에 대한 경영혁신이었다. 특히 경직된 사고방식을 유연하게 바꾸고, 신속한 의사결정체계를 갖추도록 하는 일이 절실했다.
이에 힘입어 지난해 전년대비 매출 120억원, 당기순이익 36억원 증가 등 창사 이래 최대실적을 거두어 민영화 성공사례로 평가받고 있다. 지난해가 수성의 한 해 였다면 올해는 도전의 한 해가 될 것이다.
이러한 성과에도 불구하고, 성장의 한계에 부딪히는 일도 있을 텐데.
우리 회사는 기본적으로 한전의 자회사였다는 태생적 한계를 가지고 있고, 또 그런 한계를 아직 완전히 극복하지 못했다. 즉 전력산업 구조개편 등 한전 및 발전회사의 향후 사업전개방향이 우리 회사의 사업여건 악화요인으로 작용할 수 있다는 점도 배제할 수 없다.
때문에 향후 사업여건 변화를 예측하고, 사전 대책을 수립해 충격을 최소화하는 한편 새로운 고수익 고부가가치의 신규사업 개발을 통해 경쟁력을 확보해 나갈 것이다.
전체 매출의 60% 이상을 전기검침에 의존하고 있는데, 이 분야도 경쟁구도가 치열해지고 있다. 경쟁력은 무엇인가.
현재 검침업무를 수행하는 회사는 우리를 포함해 총 4개 업체다. 그중 한전산업개발은 가장 규모가 큰 업체로, 책임 또한 막중하기 때문에, 더 높은 수준의 서비스제공을 위해 노력하고 있다.
발주자를 위해서는 업무효율화로 상호 유기적인 업무협조가 될 수 있도록 자체 시스템을 개선해나가고, 전기 사용고객을 위해서는 친절서비스 교육 및 전화응대 점검 등 다양한 프로그램을 통해 서비스마인드 향상에 정성을 쏟고 있다.
앞서 언급했듯이 사업다각화의 구체적 추진방향은.
우리 회사의 자원이자 장점은 ‘사람’이다. 따라서 사람이 뛰어다니며 할 수 있는 모든 일은 무엇이든 하려고 한다.
이는 변화와 개혁을 기회삼아 발전하는 계속기업으로 존속하기 위해서는 사업다각화가 선택이 아닌 필수라는 의식에서 비롯됐다. 최근 천정부지로 값이 치솟고 잇는 석탄회의 해외수입도 이러한 변화에 능동적으로 대응하기 위한 사업다각화 일환이다.
또 무역업, 택배는 물론 에너지절약사업, 구역형 집단에너지사업 등 미래형 전력사업 진출과 환경, 에너지 전문기업을 목표로 다방면의 고부가가치사업 영역을 추진하고 있다.
요즘 기업의 최대화두는 투명경영, 윤리경영이다. 한전산업개발의 경영방침은.
우선 회사의 중대한 의사결정에 있어 이사회 및 경영심의회 기능을 높이고, 비상임이사에 대한 의사결정권을 확대, 대외적인 투명경영에 발벗고 나섰다.
또 회사 경영현황 설명회나 경영혁신 워크숍 등에 노조 간부를 참여시킴으로써 회사 경영 전반에 대한 노사 공감대 형성도 갖추어나가고 있다.
이 외에도 인터넷신문고를 통해 다양한 의견 및 민원을 수렴하고, 웬만한 구매업무는 공개경쟁입찰을 실시중이며, 인사제도는 각 부문별장과 소속원들의 의사를 최대한 반영해 추진하고 있다. 경영은 정도(正道)로 가는 것이 가장 합당하다고 생각한다.
/이재호 기자 jhlee@naeil.com
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