“현장 상황을 정확하게 이해해야 빠르고 올바른 경영적 판단을 할 수 있습니다. 보고자의 의견이 반영된 정보만으로는 아무래도 정확한 의사결정을 하기 어렵죠. 그래서 FAST 경영이 필요합니다.”
그동안 일반인에게 기업 구조조정을 잘하는 전문가로만 알려진 김정만 LG산전 사장은 기업의 내실성장을 위한 현장경영에 대해 뿌리깊은 신념을 갖고 있었다.
김 사장의 현장경영은 한마디로 ‘패스트(FAST) 경영’으로 요약된다. 고객을 우선으로 하고(First), 신속하게(Agile), 깔끔하게(Smart), 제때 요구를 충족시켜야 한다(Timely)는 뜻을 담은 김 사장의‘패스트 경영론’은 현장중시 경영의 경험에서 도출된 독특한 경영철학이다.
지난 2002년은 인력·사업·채무 등을 동시에 감축시켜 나가던 ‘엄혹한’ 구조조정의 시기였다. 하지만 김 사장은 당시 구조조정을 수행하면서도 ‘그 이후’를 내다보고 있었다. 구조조정을 끝낸 뒤 성장의 시기를 맞기 위한 패스트 경영을 이미 적용하고 있었던 것이다.

김 사장은 한달에 한번 이상 불시에 현장을 방문한다. 패스트 경영의 일환이다. 방문 대상은 국내·외를 가리지 않는다. 또 생산현장 등 자사 사업장만 국한해 방문하는 것이 아니라, 거래선이나 파트너 협력업체들에도 예고없이 찾아가 현장 관계자들을 놀라게 한다.
“요즘은 거래선이 많은 중국을 자주 방문합니다. 중국에선 현지 파트너업체들을 주로 가는데, 펌프회사 철강회사 강남조선소 보상강철 등 LG산전과 거래하는 선진기업들의 현장을 찾습니다. 패스트경영은 내부 임직원들과 진솔하게 이슈를 공유하면서도 경영에 대한 이해도를 높이고, 모든 의사결정의 바탕을 고객에게 두겠다는 의지를 실천하는 경영활동입니다.”
김 사장이 최근 중국의 파트너업체를 방문했을 때 일이다. 현지 직원들이 김 사장에게 직접 제품 품질과 납기 등에 대한 요구사항을 쏟아냈다. 김 사장은 꼼꼼히 메모했고, 즉석에서 회의를 열어 문제해결을 찾았다. 파트너업체 직원들은 LG산전에 더 높은 신뢰를 갖게 됐다며 후한 점수를 줬다.
LG산전은 지난해 매출 1조원을 돌파해 전년대비 16.7%를 신장시켰다. 매출 1조원 돌파는 지난 99년 엘리베이터 사업부문 매각 이후 5년만에 처음 일이다. 게다가 영업이익에서 1437억원을 기록해 43.7% 늘었고, 순이익은 844억원으로 흑자로 전환됐다. 순차입금은 4013억원에서 1095억원으로 낮췄고, 부채비율도 538%에서 291%로 크게 낮아졌다.
“이제 재무 건전성은 안심됩니다. 차입구조 측면에서 부채비율이 다소 높지만, 현금 창출력에 비하면 큰 문제가 없습니다. 실질적으로 빚을 갚을 수 있는 여력이 더 중요하니까요.”
하지만 김 사장은 ‘아직 목이 마르다.’ 연간 1200~1300억원 이상의 영업 현금흐름을 계속 창출해 재무구조가 향상되고 있지만, 재무전문가인 김 사장의 속내는 외형대비 차입규모가 큰 게 불만이다.
LG산전은 최근 군산 소재 군장공단내 13만8천평의 토지를 472억2000만원에 팔았다. 김 사장은 아직 군장공단에 매각할 수 있는 6만여평의 땅이 더 있으며, 시가 400억원 규모로 추산되는 서울 가양사업장과 천안 및 장항의 토지도 때를 봐가며 매각할 것이라는 계획을 언급했다. 필요이상의 빚 때문에 생긴 이자비용을 크게 줄이겠다는 취지다.
LG산전의 올해는 도약을 위한 첫발을 떼는 순간이다. 지난해는 사실상 구조조정을 마무리한데 이어 미래 초고속 성장을 위한 설계도를 마련한 때인 셈이다.
김 사장의 눈은 이제 LG산전의 양적 성장을 위한 신사업과 질적 성장을 위한 조직문화에 맞춰져 있다.
“LG산전의 대표 신사업인 전자태그(RFID)에는 당장 150억원의 자금이 투입될 겁니다. 오는 3월이면 국내 최초로 천안공장에서 전자태그 리더기가 양산될 예정입니다. 또 태그생산도 연말이면 본격화될 계획입니다. 이미 이 분야에 설계 및 생산 노하우를 갖고 있는 LG산전은 이 시장을 성공적으로 선점할 수 있을 겁니다.”
김 사장은 아직 이 시장에서 뚜렷한 경쟁자가 없다고 판단한다. 하지만 하이테크 산업인 이 분야의 마케팅을 위해 박사급 인재를 배치할 계획을 세웠다. 김 사장은 전자태그 사업으로 2007년 1000억원대의 매출을 올릴 것으로 내다보고 있다.
지난 15일 LG산전의 구자홍 회장 및 임원들은 ‘초우량 기업도약을 위한 임원 워크샵’을 열었다. 향후 미래의 양적성장뿐만 아니라 질적성장을 달성하려면 새로운 조직문화가 필요하다는 인식 때문이었다.
“앞으로 초우량 기업을 달성하려면 회사 내에 신뢰와 존중이 새로운 기업문화로 정착돼야 한다는 결론을 내렸어요. 벌써 LG산전 임직원들에겐 자율을 중시하는 정신적 변화가 일어나고 있어요. 그동안 구조조정 등 어려움을 극복하느라 직원들 사이엔 다소 주인정신이 떨어져 있던 게 사실이지만, 이제 회사가 안정되고 미래 성장에 대한 자신이 생기면서 조직원들이 산전에 대한 응집력과 귀속감을 강하게 갖기 시작했습니다. 미국의 3M과 같은 기업을 통해 우리는 신뢰와 존중으로 세계 초일류기업이 된 사례를 봤습니다. 우리도 이 같은 기업문화로 성공하게 될 겁니다.”
김 사장은 경쟁과 지시로만 움직이는 조직이 아니라 신뢰와 존중, 서로 사랑하고 협조하는 조직이 더 효율적이고 창의적인 기업이 될 수 있다고 강조했다. 이 같은 풍토에서만 임직원들이 일하는 보람과 성취감을 갖고, 세계 최고가 되려는 프로정신을 살릴 수 있다는 것이다.
‘단기 실적을 신경써야 하는 전문경영인이 기업경영에서 오너(Owner)와의 조화를 위해 어떤 노력을 해야 한다고 보는가’라고 묻자 김 사장은 “전문경영인은 돈 한푼을 집행하더라도 반드시 오너의 정신으로 해야 한다”고 대답했다. 그는 경영에서 전문경영인과 오너의 차이는 크게 없으며 전문경영인이 얼마나 오너정신을 갖고 있느냐가 중요하다고 강조했다. 김 사장은 특히 LG산전의 경우 충분히 오너로부터 독립적인 경영활동을 하고 있으며, 경영비전에 대해서도 오너의 뜻과 일치하고 있다고 설명했다.
실제로 김 사장이 오너이자 이사회 의장인 구자홍 회장과 직접 얼굴을 마주하는 것은 한달에 한번정도. 그것도 이사회 회의장이 대부분이다. 그만큼 오너의 경영간섭이 적다는 뜻이다.
김 사장은 현재 자신감에 차있다. 그는 스스로에 대해 ‘어떤 경우에도 두려움을 느끼지 않는 성격’이라고 설명했다.
LG산전 관계자는 그의 자신감에 대해 “먼 미래를 내다보며 항상 빈틈없이 대비하는 준비경영와 임직원들에 대한 신뢰 때문”이라고 말했다.

■ LG산전 ‘수출 특공대’
CEO 진두지휘 수출전략 지원

LG산전의 지난해 매출액 1조원 중 수출비중은 25%고, 수출규모도 전년대비 35%나 늘어났다.
LG산전에서 해외수출 늘이기는 최근 중요한 경영화두다.
LG산전 수출성장에는 김정만 사장이 진두지휘하는 ‘수출특공대’라는 이색 조직의 활동이 있었다.
영업과 설계 등 최우수 정예인재로 지난 2003년 7월에 만들어진 이 팀은 매출확대 가능성과 수익성이 높은 전력기기와 자동화기기를 중심으로 제품별 타깃국가를 선정한다. 이 팀은 이어 LG산전의 역량과 시장매력도에 따라 시장을 나누고 우선 타깃국가를 골라 시장공략을 위한 전략을 짠다.
이 팀은 2003년 이란과 사우디 등 잠재성 높은 중동 위주 4개국가를 골라 공략했으며, 지난해에는 미국, 러시아, 스칸디나비아 3국 등 5개국에 대해 활동을 벌였다. 올해는 동유럽중 시장매력도가 큰 폴란드를 포함해 4개국에 대한 특공대 활동을 벌일 예정이다. 수출특공대의 활동성과는 눈부시다. 지난해 이팀이 집중공략한 중동지역에선 106%의 성장을 기록했고, 올해도 해외사업부 전체는 41% 신장을 목표로 하고 있다.

/강경흠 기자 khkang@naeil.com

■ 김정만 LG산전 사장은
△47년 경남 울산 출생 △부산고(65년) 부산대(73년) 경영학과 졸업 △73년 럭키(현 LG화학) 입사 △89년 럭키 경리전산담당 이사 △94년 LG화학 경리OA담당 상무 △94년 MIT MBA 최고경영자과정 △95년 재경담당 상무이사 △97년 LG화학 CFO 전무 △99년 LG산전 부사장 △2001년 LG산전 대표이사 사장(현)

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