세계최대 자동차회사인 GM의 부품회사 델파이가 법원에 파산보호신청을 냈다. 이에 모기업인 GM의 신용까지 동반 하락해 파산설까지 대두되는 실정이다. 반면 세계 2위 자동차회사인 도요타는 수년간 순이익 1조엔(10조원)을 넘어섰다.
지난 십년간 세계 자동차 업계의 불황과 원가절감 압력 속에서 이를 돌파하기 위한 GM과 도요타의 해법은 서로 다르게 진행돼 왔다. GM은 ‘글로벌 아웃소싱’을 통한 대량 생산 체제로, 도요타는 협력업체와의 ‘카이젠(改善) 활동’을 통해 원가 절감을 실현하고 시장상황에 대처해나갔다.
즉 GM은 세계 어느 곳에서든 값싼 최적의 부품을 조달받을 수 있는 체제와 구조를 갖추는 방향으로 나아갔다. 도요타는 적극적 아웃소싱 보다는 협력업체들과 공존공영의 파트너십을 맺어 지속적인 혁신활동으로 원가절감을 실현했다고 볼 수 있다. 하청업체들의 부품제작 뿐만 아니라 설계단계까지 모기업과 공동으로 진행하며, 공동노력으로 인한 원가절감의 성과는 모기업과 협력업체가 공유한다. 최근 미국내 2대 자동차메이커인 Ford도 협력업체와의 장기계약을 골자로 하는 ‘일본식 모델’을 도입했다.
우리도 최근 대·중소기업간 상생 협력 분위기 조성을 위해 정부가 노력중이고, 일부 대기업들도 현금결제 확대 등 적극적인 협력업체 지원방침을 밝히고 있다. 그러나 동시에 이러한 대기업과 정부의 상생협력 효과에 대해 일시적인 것이 아니냐는 의구심 또한 높다.
최근 한 연구원의 조사결과에서 대기업의 상생협력 지원대책이 대·중소기업과 실질적 개선을 가져올 것인지를 묻는 질문에 67%가 그렇지 않을 것이라고 답했다. 이러한 조사 결과의 바탕에는 대·중소기업 관계에 대한 뿌리깊은 불신이 자리잡고 있음을 부인하기 힘들다. 대기업 담당자들은 우리 중소기업들의 역량이 부족해 수평적 파트너쉽을 형성하기 어렵다고 푸념한다. 중소기업은 대기업의 일방적인 단가인하로 고통 받는다고 하소연한다. 글로벌 경쟁시대에 대기업의 원가절감 노력이 나쁘다고 매도할 일도 아니기에 근본적인 해법은 더 요원한 것처럼도 느껴진다.
그러나 무엇보다도 우리의 대·중소기업의 관계는 서로 키워가야 하는 관계라는 인식의 전환이 가장 중요하다. 대기업과 중소기업, 모기업과 협력기업간 관계는 깊은 ‘신뢰’를 바탕으로 할 때 경쟁력의 원천이 된다.
대기업들의 협력업체를 보는 시각도 달라져야 한다. 세계 일류가 되는 핵심 경쟁력은 글로벌 아웃소싱으로 얻을 수 있는 것이 절대 아니다. 최근 정부가 도입·확산하기 위해 노력하는 성과공유(benefit-sharing)제도 또한 신뢰를 전제로 할 때 가능한 것이다. 합리적인 원가절감 목표를 걸고 모기업과 협력업체가 함께 고민해야 한다. 원가절감을 추진하면서도 협력업체에 일정 수익을 보장할 때 신뢰와 자발적인 협력이 이루어지는 것이다.
다시한번 말하지만, 신뢰를 바탕으로 한 대·중소기업의 협력이야말로 새로운 경쟁력의 원천이며 양쪽이 다 잘되는 윈-윈전략이라고 하겠다. 정부도 인식 대전환을 위해 물심양면 지원하려 한다.


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