공사설립 이후 첫 혁신 우수기관 선정 … 혁신 사례 벤치마킹 요청 쇄도

한국관광공사 직원들은 최근 각종 정부투자기관이나 공기업으로부터 강의와 자료제공 요청이 쇄도하자 즐거운 비명을 지르고 있다.
결국 지난 2005년 기획예산처가 주관한 210개 정부 산하기관 고객만족도 평가에서 2단계에서 5단계로 3단계나 오르는 기염을 토했기 때문이다. 공공기관 평가는 최하위 그룹인 1단계에서 최상위 그룹인 6단계로 구분된다. 관광공사는 지난 2003년과 2004년에는 공기업 고객만족도 평가에서 최하위권으로 떨어졌다. 당시 최고경영자가 임기중 물러나는 상황까지 벌어졌다. 직원들의 사기는 크게 저하됐다.
그러나 최근 관광공사 직원들 얼굴에서는 웃음이 떠나지 않고 있다. ‘한번 해보자’는 결심아래 경영혁신을 위한 대대적 수술에 들어갔고 1년 넘게 일사분란한 모습을 보였다.
기획예산처가 펴낸 공공기관 혁신사례 모음 ‘아름다운 동행’에는 각종 기관 우수 사례 중 관광공사가 첫 사례로 소개가 됐다. 관광공사는 또 지난 7일 정부중앙청사 별관 국제회의장에서 노무현 대통령과 한명숙 국무총리, 100여개 공공기관 대표 등 모두 190여명이 참석한 ‘공공기관 CEO 혁신토론회’에서 한국전력, 한국과학기술기획평가원과 함께 혁신사례를 발표하기도 했다. 관광공사가 창립 이래 우수기관으로 선정된 것은 이번이 처음이다. 내일신문은 관광공사의 혁신을 주도한 김종민 사장을 인터뷰하고 혁신 과정의 성과와 난관 등을 들어보았다.

- 공사 혁신에 나선 계기는
한 직원이 “사장님 택시 타보셨습니까”하고 물어왔다. 무슨 말을 하는지 궁금했는데 ‘무교동 관광공사에 가자’고 하면 무교동에 있는 나이트클럽 앞에 내려줬다고 한다. 그동안 국민들에게 관광공사의 존재를 심어주지 못한 것이다. 공사 이미지가 나쁜게 아니라 없었던 것이다.

- 조직 개편 등 여러 과정을 거친 것으로 알려졌는데
관광공사가 설립된 지 44년이 지났다. 전통이 있는 조직인데 직원들 사이에서는 패배의식이 쌓여 있었다. 설득했지만 어떻게 하느냐가 문제였다. 혁신이라는 게 말 그대로 가죽을 벗기는 것인데 얼마나 아프겠는가. 특정 부위만 도려내는 극소수술 가지고 될 수 있는 게 아니다. 전반적으로 고치자고 했고 직원들도 동의해줬다.

- 조직 개편 등 일련의 혁신과정에서 부작용도 있었을 텐데
조직전체로 보면 이득이라고 하지만 개인적으로는 손해 보는 사람도 생겨났다. 총론에서는 보람이었을 테지만 각론에 들어가서는 아픔도 상당히 많았다.
처음부터 결과가 나오기 쉽지 않았다. 직원들의 불만은 당연했다. 그러나 혁신 과정 처음부터 노동조합을 참여시켰다. 틀을 마련하고 합의를 한 뒤 기준과 구체적 실천 계획도 세웠다. 지금도 혁신은 진행중이다. 시스템을 만들고 적응했지만 혁신은 멈추지 않고 계속될 것이다.

- 조직개편의 과정과 성과는
기본적으로 지원부서와 현장부서의 역할을 명확히 했다. 업무를 명확히 구분하고 업무에서 도망가지 못하게 했다. 그런데 특정 분야에 대해서는 공모를 해야 할 필요성이 대두됐다.
우선 IT분야 전문가가 필요했고 공사가 돈벌이 전문이 아니기 때문에 수익사업 관련 외부 인력도 필요했다. 혁신 분야 역시 외부에서 불러와 벤치마킹할 필요가 있었다. 논의결과 총 6개 본부중 3개 본부 본부장은 개방직으로 바꿨다. 다행히 영입한 본부장들이 제 역할을 잘 해냈다. 다음으로는 밑에 사람들의 역할과 지위를 부여하는 게 문제였다.

- 관광공사의 팀제의 특성은
과거에는 과원→과장→차장→부장→처장→본부장→사장의 직급형태였다. 조직이 너무 복잡했다. 전체 조직에 팀제를 도입했고 팀원→팀장→본부장→사장 단계로 줄였다.
정부 부처에서 갑자기 국장이 없어진 것처럼 본부장 처장 등이 없어지고 팀장만 남게 됐다. 1~3급 직원 중에서 우수한 사람을 발굴해 팀장으로 배치했고, 팀원은 1~5급이 모두 맡아서 한다. 1급 직원도 팀장으로 발탁되지 않으면 팀원이다. 일반 하위직 직원들은 환영했지만 고위직 직원들은 분위기가 좋지 않았다.

- 반발도 상당했을 텐데
혁신 논의 단계부터 노조를 비롯한 직원들 의견을 수렴하면서 차분하게 준비했다. 다만 결정이 되면 신속히 도입하고 집행했다.
첫 팀제 도입시 전체 팀장 중 27%를 3급 직원으로 뽑았다. 최근 인사에서도 3급 팀장이 늘어났다. 일부에서는 곡소리가 나왔다. 상황을 지켜보던 1·2급 직원들이 긴장하기 시작했다.
혁신하자는 것은 다른 의미가 아니다. 내부에서 경쟁하는 체제를 만들어주면 자연스럽게 경쟁하게 된다 팀장 자리를 하나 놓고 1~3급 직원들이 경쟁한다. 같은 조직내에서 선후배간 치열한 다툼을 벌인다는 게 잔인해보일지도 모르지만 정착되고 있다.

- 팀제의 단점도 있을 텐데
팀제의 특성은 전투전면은 길고 종심은 짧다는 점이다. 과거 6~7단계의 직급을 3단계로 간소화하자 업무가 세분화되고 전문화됐다. 수평조직으로 바뀌면서 조직의 형태가 길게 늘어났다. 과거에는 두툼했는데 얇아지자 한 곳에서 구멍이 날 경우 뻥 뚫리는 부작용이 생길 수 있다. 축구에서 오프사이드 함정을 쳐 놓았는데 방심하면 오프사이드 트릭이 안 먹히고 골을 먹거나 위기에 빠지지 않는가. 안 뚫려야 하니까 사장과 본부장이 바뻐졌다. 계속 점검을 했다. 과거 본부장은 처장만 점검하고 처장은 부장만 점검하면 됐는데 이제는 사장과 본부장이 전체 팀장을 다 살펴봐야 한다.

- 팀제를 보완하는 방안은
업무가 중요하면 조직을 두텁게 하고 그렇지 않을 경우 슬림한 조직으로 만들어주면 된다. 수평적 협조가 강조되는 상황인데 의사소통 등에 문제가 생기면 구멍이 생길 수밖에 없다. 다양하게 거미줄처럼 묶어야 한다.
팀제 정착을 위해서는 조직원의 로열티와 개인적 능력을 한단계 높일 수 있는 훈련이 필요하다. 조직원 하나하나의 역량 문제가 중요하다. 특이한 점은 약점을 직원들이 스스로 깨달고 보완하기 시작했다. 자발적으로 외부 전문가를 불러서 능력을 업그레이드 하고 교재를 만들어 공부하고 지식을 교환하기에 이르렀다. 팀제의 약점을 알게 됐을 때 걱정했지만 개인의 역량을 높이는 활동이 시작되면서 팀제가 안정화됐다.

- 마케팅 분야는 어떻게 변화했나
과거 마케팅은 국가 이미지를 홍보하고 현지 여행사 만나 해당 국가의 단체 관광객을 한국으로 보내게 하는 것이었다. 토탈마케팅의 필요성을 강조했다. 지사는 본사의 분신이다. 본사가 하는 기능을 모두 지사가 수행해야 한다.
관광공사하면 여행사로만 알았는데 면세기능도 수행하고 다양한 서비스를 제공한다는 사실이 알려지면서 지사의 공신력이 커지고 토털마케팅을 할 수 있는 토대가 마련됐다.

- 위기관리 프로그램 역할은
과거에는 위기관리라는 게 없었다. 일이 생기면 그때그때 임기응변을 하는 정도였다.
위기관리에 대한 공감대가 생겼다. 만일 ‘어떤 징후가 있다’는 소식이 들리면 ‘위기 5단계’ 또는 ‘4단계’ 식으로 구분했다.
지난해 3월 일본에서 독도 문제와 신사 문제가 터지면서 위기매뉴얼 덕을 톡톡히 봤다. 독도 망언이 터진 후 수학여행 취소가 시작됐다. 학부모회에 한국관광공사 사장 명의로 편지를 600~700통 보내고 지사장이 학교장을 찾아가 설득했다. 따로 움직이지 않고 동시에 진행됐다. 과거 한국내 반일감정이 제기되면 수학여행 취소율이 3~5%에 달했다. 그러나 지난해에는 0.1%에 그쳤다. 사전에 매뉴얼을 만들고 그대로 진행하니까 엄청난 효과를 거뒀다.

김종민 사장은

- 68년 경기고, 72년 서울대 법대 졸
- 72년 행정고시 합격/총무처 행정사무관
- 94년 대통령 행정비서관 /95년 대통령 공직기강비서관
- 96년 문화체육부 차관
- 99년 세계도자기엑스포 조직위원장
- 02년 경기관광공사 사장
- 04 명지대학교문화예술대학원 초빙교수
- 05년 한국관광공사 사장

/대담 박진범 정책팀장 jbpark@naeil.com
사진·정리 오승완 기자 osw@naeil.com

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