<생생마당> 비정규직 활용 순기능을 살려야

한만진 (주)휴먼풀 대표

지난해 12월 1일 통과된 비정규직 관련법에 대한 대응 방안을 두고 노사간, 회사간에도 여러 갈래의 목소리들이 나오고 있다. 이는 이 법이 고용기간, 고용의무, 차별금지 등과 관련해 이전 법보다 훨씬 강력한 규제를 담고 있기 때문이다. 이제 기업들은 이전 수준의 방안으로는 더 이상 대응하기 어렵다.
기업들은 이 법을 시행하는 7월 1일부터 당장 비정규직의 정규직화가 대폭 늘 것으로 보고 있다. 또 비정규직 근로자들의 차별시정에 대한 노동위원회 제소가 봇물을 이룰 것으로 전망한다.
실제로 입법 이후, 몇몇 대기업에서는 노동조합의 입지 등을 고려, 비정규 형태로 사용하던 기존 인력에 대해 단계적인 정규직화를 약속하고 있다. 최근 우리은행과 이마트 등도 비록 별도 직군제 신설이란 형식을 빌었지만, 기간제 인력들을 전격적으로 정규직화 하기로 결정했거나, 적극적으로 검토 중이다.
정부는 공공부문 비정규인력에 대해 단계적인 무기계약제 전환을 발표하기도 했다. 정부가 입법을 주도했으니, 솔선수범하겠다는 의미일 수도 있고, 예산을 확정해야 하니 떠밀린 부분도 있는 듯하다.
더군다나 대형 로펌이나 노무법인 등 소위 전문가 집단들도 비정규입법에 대한 교육을 하면서 ‘앞으로 상시 필요업무는 정규직으로 운영하라’고 설명하고 있다. 새로운 법의 자세한 내용을 배워볼 겸, 뭔가 해결책을 얻을 수 있으리라는 기대로 교육장에 참석한 기업 노무관리 실무자들은 “복잡하기만 하고, 뾰족한 방법도 없다”고 실망하는 소리를 내곤 한다.
그러다보니 대부분 기업들이 비정규직의 정규직화를 추진하고 있다. 물론 근로자의 고용안정 효과가 성과창출로 이어져 ‘고임금, 저인건비’ 정책이 가능하다면 정규직으로 운영하는 것도 바람직하다. 경쟁력만 있다면 고용의 방법, 형태는 문제화 되지 않는다.
그러나 문제는 지금 우리 기업들이 처해있는 경영환경이 그렇게 녹록하지 않다는 데 있다. 업황이 좋거나, 수익성이 월등하거나, 또는 업종 특성상 매출액 대비 인건비 비율이 매우 낮기 때문에, 지불능력의 여유가 있는 극소수 대기업들은 상기 사례들처럼 상시근로 비정규직들을 정규직화 하는 것이 가능하다. 정규직화를 검토한 기업들은 모두 대형 제조업체, 금융권, 대형 유통업, 이동통신서비스 같은 업종에 속해 있다.
사실 이들 기업들은 비단 이번 비정규직입법이 아니더라도 언제든지 비정규직을 정규직화 할 수 있다.
그러나 대다수 기업들은 경쟁에서 살아남기 위해 조직 구성원에게 새로운 변화와 혁신을 요구하고, 어떻게든 처한 조건에서 가장 효율적인 조직을 만들어 투입량(Input)에서 경쟁력을 강화하고 산출량(Output)에서 부가가치를 확대해야 한다. 그리고 이는 경영환경 여하를 막론하고, 모든 기업들이 지향해야 할 인력운영 및 관리의 본질이기도 하다.
기업들이 지금까지 비정규직을 활용한 것은 인건비 절감 측면이 컸다. 그러나 노동의 유연성은 전문기술을 적시에 활용하고, 일시적 인력수요에 기민하게 대처하기 위해, 기업 경영에서 반드시 필요한 측면이란 점을 절대 간과해서는 안 된다. 선진국에서도 비정규직 활용에 대한 규제는 완화해 가는 추세이다. 또한 긍정・부정론이 엇갈리지만, 비정규직 활용은 일자리 창출에도 기여하는 측면이 있다.
이 같은 비정규직 활용의 순기능을 이번 비정규직 입법에도 불구하고 어떻게든 관철시킬 수 있는 방안을 찾아야 한다. 필자는 지난 28년간 대기업에서 인력운영을 해 오면서, 늘 ‘더 효율적인 인력 운영’을 고민하며 기업경쟁력 강화와 근로자의 삶의 질 개선을 고민했고, 그 결과 묘안은 찾을 수 있었다.
준비 요령은 다음과 같다. 우선 이번 비정규직 법안의 내용을 정확하고 세밀하게 파악해야 한다. 세세한 내용까지 정확히 알아야 한다.
그 다음 회사의 비정규직 운영 현황과 기존의 전체 인력 운영 계획을 잘 검토해야 한다. 그런 연후에 체계적인 비정규직 관리 방안을 수립하기를 바란다. 한 가지 유의할 것은 절대 서두르지 말라는 것이다.
이번 비정규직 법안의 핵심인 ‘차별금지 조항’은 향후 시행령 제정과 노동위원회 결정, 법원의 판례 등이 축적되는 과정에서 명확해 질 수 있는 성격의 사안이기 때문이다. 그러므로 단계적인 사고를 해야 한다.
다음은 비정규직 운영의 원칙이다. 첫째 비정규직을 사용하는 목적을 보다 명확히 할 필요가 있다. 기존처럼 인건비 절감 차원에서 무원칙하게는 사용하지 말라는 뜻이다. 이를 포함해 고용조정 편의, 전문성 활용을 통한 효율성 제고 등을 전략적으로 함께 사고할 필요가 있다. 둘째 적어도 비정규직이 담당할 업무와 그 주변업무에 대한 철저한 직무분석이 필요하다. 이를 통해 향후의 차별 논란에서 우위를 선점할 수 있다. 셋째, 가능한 파견제와 도급 형태를 활용하도록 한다. 반드시 직접 고용해야 하는 업무가 아니라면, 복리후생 부담이 덜한 파견근로자를 쓰고, 해당업무 자체가 사업화가 가능하고 인력규모가 독자 생존할 수 있는 수준이라면, 차제에 도급화해 일체의 사용자 책임을 덜라는 의미이다. 규모가 적고 일정 수준의 전문기능성이 있는 분야라면 개개인을 독자적인 사업자로서 활용할 수도 있다. 넷째, 어느 형태로 사용하든 비정규직에 대한 체계적 관리기법을 개발해야 한다. 이를 통해 차별시정신청의 빈발을 막을 수 있고, 나아가 인건비가 상승한 만큼 생산성을 향상시키는 데에도 기여할 수 있을 것이다.



정규직 전환 기업에도 효과 크다

남기명 우리은행 HR전략팀 부장

올 하반기 비정규직 관련법이 시행될 경우 직면하게 될 가장 큰 쟁점은 크게 두 가지다. 첫째는 계약기간 2년 경과 시 기간의 정함이 없는 근로자 즉, 무기계약근로자로 전환해야 하는 것이고, 둘째는 동종 또는 유사한 업무에 종사할 경우 정규직과의 차별적 처우금지다.
이러한 쟁점에 대하여 우리은행은 2004년 12월말에 마스터 플랜을 은행업무의 특성에 맞게 수립해 준비해왔다.
여기서 은행업무의 특성이란 두가지다. 먼저 숙련된 노하우와 기능을 필요로 하는 직무가 대부분으로 계약기간 2년이 경과하더라도 계약해지 후 새로운 인력으로 대체하기가 곤란하다는 점이다. 또 하나는 사전에 정규직을 포함한 인사체계가 개선되지 않는다면 차별 요소가 상존한다는 것이다. 이러한 2년여 동안 철저한 준비과정을 거쳐 정규직원의 희생과 양보를 통하여 사회적으로 대표적인 양극화 문제인 계약직원의 문제를 선도적으로 해결함으로써 국가적으로 국민들로부터 공적자금 수혜를 받고 있는 기관으로서의 공적 책임을 다하고 사회적으로서는 사회적 난제 해결에 대한 대안을 제시하려고 했다. 은행 내부적으로는 계약직원들의 고용안정과 기존 정규직원과의 화합을 통한 생산성 극대화를 이끌어내어 우리은행이 우리나라 일등은행으로 도약하기 위한 기반을 마련코자 전환했다.
비정규직을 정규직으로 전환키로 노사간 합의한 것은 의미 있는 일이다. 노사간 합의사항은 정규직원에 대해 2006년도 임금을 동결하고 비정규직을 정규직으로 전환한다는 것이다.
전환하는 직군은 은행창구업무를 담당하는 MM직군 2000명과 후선지원업무를 하는 사무지원직군 557명, 콜센터 업무를 담당하는 CS직군 563명 등이다. 전환방법은 직군별 인사체계를 유지하되 올해 1월 1일부터 2월 28일까지 정규직전환을 위해 TFT를 운영하여 세부 전환방법 확정 시행한다는 것이다.
비정규직은 정규직으로 전환되면서 고용보장과 복지혜택, 노사관계 등에서 많은 혜택을 누리게 됐다. 기간제 근로자였던 고용신분이 종신고용으로 바뀌었고, 기존 정규직과 동일한 복지혜택을 누리게 됐다. 노사관계 측면에서도 금융노조 비정규직지부나 신설노동조합 조합원이었다가 기존 정규직 노동조합 조합원으로 가입할 수 있게 됐다.
하지만 급여체계와 인사체계는 직군별 직무가치에 따라 급여를 차등지급하는 직군별 급여체계와 직군별 인사체계 그대로 유지키로 했다.
정규직 전환에 따른 긍정적인 효과는 생각보다 크다. 비정규직 법안 시행과 관련해서 보면 하반기부터 2년 근무 후 무기계약근로자로 전환하는 사전적 조치 효과가 있고, 차별소지 문제는 직무특성에 따른 직군부여 및 직무가치에 따른 급여체계를 통해 차별소지를 차단할 수 있다. 계약직원의 사기 진작도 큰 효과다. 재계약 시기가 되면 계약 해지의 고용불안으로 업무에 전념할 수 없고, 같은 직장 안에서 동료의식 및 조직에 대한 로열티가 떨어졌으나, 정규직 전환으로 고용불안을 일소하고 조직의 일원으로 업무에 집중토록 하여 생상성 향상에 기여하게 된다. 우리은행이 가장 먼저 실시함에 따라 사기진작 효과는 더 클 것으로 예상된다.
기존 정규직원에 자극 효과도 있다. 정규직으로 전환되는 직원은 개인연봉제와 개인성과급제를 실시하고, 기존 정규직은 직급별 호봉제 및 집단성과급제를 실시하여 업적에 따라 연봉 차이가 큰 전환 정규직이 프로의식을 가지고 업무에 임함에 따라 기존직원에게 자극을 주어 생산성 향상을 기대할 수 있다.
대외 이미지 개선효과도 있다. 정규직의 임금동결을 통해 대국민과 감독기관들로부터 고임금과 도덕적 해이 논란을 피하고 동시에 부정적인 시각을 감소시킬 수 있다. 또 홍보 효과도 크다. 각종 언론매체로부터 우리은행에 대한 긍정적인 보도가 잇따르고, 비판적인 노동전문가로부터도 사회적 이슈인 비정규직 문제를 해결할 수 있는 단초를 제공했다는 긍정적인 평가를 받고 있다.


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