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2007-02-12
창원특수강, 포스코특수강으로 새 출발
10년 만에 매출 3900억에서 1조2천억원으로
창원특수강(대표이사 김정원 63)이 창립 10주년이 되는 2월 14일부터 포스코특수강으로 사명을 변경하고 새로운 도약을 향해 출발한다. 창원특수강(이후, 포스코특수강)은 IMF 구제금융 직전인 1997년 2월에 포스코가 삼미특수강을 인수하면서 출발하였다. 첫해 매출액은 3900억원 이었으나 매년 혁신을 통한 꾸준한 성장으로 2004년 1조 1000억원의 매출을 달성해 매출 1조원 시대를 열었고, 지난해 1조1477억 원을 기록함으로써 3년 연속 1조원이 넘는 매출을 달성하였다. 특히 지난해는 투자설비 공사로 인한 어수선한 현장과 니켈등 원자재가격 폭등, 환율하락 등의 어려운 환경속에서도 신규투자설비에 대한 조기 정상조업과 강력한 원가절감에 힘입어 조강생산은 2005년 대비 2만6000톤 증가한 90만2000톤, 매출은 56억원 증가한 1조1477억원, 영업이익 674억 원을 달성해 창사 이래 최대의 경영성과를 이룩한 한해가 됐다.
노후시설, 누적적자, 떨어진 직원들의 사기, 중국의 저가제품 공격, 원자재가격 폭등, 환율하락 등 열악한 경영환경에서도 포스코철강이 10년만에 매출액 대비 3배 성장하고, 10년 간 무분규, 동종업계 최고수준인 무재해 323일 달성을 이룬 저력은 어디에서 온 것일까.
직원들과 단결하기 위해 투명경영 실시
인수 초기 누적적자와 자금부족 속에서 직원들은 직장에 대한 비전을 갖지 못하고 불안해했다. 당연히 사기는 땅에 떨어져 있었다. 2004년 부임한 김 사장은 회사가 성장하기 위해서는 직원들의 단결이 무엇보다 중요하다고 생각하고 직원들의 마음을 모으기 위해서 투명경영을 실현하고자 노력했다. 회사 경영의 모든 사항을 매월 운영회의나 소식지를 통하여 알렸다. 동시에 직원들의 마음을 모으기 위하여 직원들의 건강과 안전을 우선하는 경영방침을 천명하고, ‘노사협의회’와 ‘고충처리 위원회’를 운영하며, ‘조직활성화’나 ‘동호회’ 지원, 근로복지기금 운영, 탈의실, 샤워실 현대화 등 직원 복지와 교육에 힘을 쏟았다.
그 결과 노사간의 신뢰가 구축되었고 단결을 통해서 위기를 극복해보자는 의지가 생겨나게 됐다. 이러한 단결은 이후 6시그마 등 혁신활동, 원가절감운동, 저부가공장을 없애고 고부가 공장으로 교체하는 대규모 투자 등 성장을 위한 출발점을 만들 수 있었다.
저부가 제품에서 고부가 제품으로
2000년대에 들어오면서 중국은 저가제품을 통해서 무차별 공세를 가해왔다. 동시에 일본은 기술력과 품질을 내세워 시장을 공략해 나갔다. 위기였다. 경영진은 생존을 놓고 싸우는 냉혹한 현실을 직원들에게 알려나갔다. 중국과 가격으로 충돌하는 것을 버리고 향후 중국이 10년 내에는 따라오지 못하는 제품으로 승부하기 위해서 ‘고기능성 스테인레스강’과 같은 ‘6대 전략제품’을 선정하고 개발에 매진하였다. 이를 위해서는 기술투자와 인재양성, 그리고 낙후한 시설과 공장을 철거하고 고가품 공장을 신설하기로 결정했다. 이는 직원들의 참여와 대규모 자본이 필요한 과감한 변신이었다. 2004년 김 사장은 당시 경기침체기 임에도 불구하고 품질 경쟁력을 확보하기 위해서 2400억 원이라는 대규모 자본을 투자하기로 결정했다. 투자는 신속히 이루어졌다. 직원들도 2004년부터 3년간 임금을 동결하면서 호응했다. 결과 포스코특수강은 국내 최대의 100톤급 대형강괴를 생산하게 됐으며 올 6월에는 6만 2000톤 규모의 산업용 단조품 생산능력을 갖추게 된다. 이러한 전략은 포스코특수강이 급성장하고 이익을 실현하는 데 있어서 결정적으로 기여했다.
원가를 낮춰라
물밀듯 밀려오는 중국의 저가공세에 맞서 가격경쟁력을 확보하기 위해서 ‘400불 원가경쟁력’ 운동을 2005년부터 전사적으로 전개하였다. 2004년 중국을 방문한 김 사장은 똑같은 제품임에도 중국보다 제품가격이 400불 비싸다는 것을 알았다. 쇳물을 증산하고, ‘제강공장 돌발고장 제로화 운동’ ‘선재공장 설비개선 TF팀 운영’등을 통해서 고장과 재작업 등 낭비요인을 제거하면서 고정비를 줄였다. 원료를 아끼거나 실수율을 높이는 아이디어를 냈고, 낭비요인을 찾아 6시그마 활동을 통해 시스템적으로 제거해나갔다. 인원합리화를 포함하여 고강도 비용절감 활동도 펼쳤다. 결과 2006년 한해만 1000여억원의 비용을 절감할 수 있었다.
끊임없는 개선활동과 인재양성
99년부터 시작한 6시그마 활동을 통해서 2006년까지 1500여건의 개선프로젝트를 완료했다. 이를 통해서 1000여 억 원의 비용절감 효과를 얻었다. 2005년 지식경영과 BSC 구축, 2007년 ERP 본격가동 등을 통해서 업무시스템을 선진화시켰다. 그 결과 ‘21세기 경영자상’, ‘국가환경친화 대상’을 수상하였고 2005년에는 노사문화 우수기업으로 선정됐다.
한편 품질개선과 고가품 개발을 위해 필요한 인재를 양성하기 위해서 포스코특수강은 인근 창원대학교와 산학연공동 특수강 전문 트랙과정을 개설하여 석, 박사를 자체 양성하기로 했다.
김정원 사장은 2단계 대규모 설비투자와 전략제품을 확대하고 ‘실행력’과 ‘스피드’ 경영으로 2011년 매출 2조2000억원, 이익 2000억원을 실현하여 특수강 업계 글로벌 리더의 입지를 확고히 굳힐 것이라는 의지를 밝혔다.
창원=문진헌 기자 jhmun@naeil.com
**포스코 특수강은 자동차, 항공, 원자력, 조선, 등 최첨단 산업의 소재인 스테인레스강, 공구강, 와이어 로드, 플랫 바아, 라운드 바아, 무계목 강관 등 제품을 생산하는 회사다. 전체직원은 사내 협력업체 직원을 포함해 1920명이다.
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10년 만에 매출 3900억에서 1조2천억원으로
창원특수강(대표이사 김정원 63)이 창립 10주년이 되는 2월 14일부터 포스코특수강으로 사명을 변경하고 새로운 도약을 향해 출발한다. 창원특수강(이후, 포스코특수강)은 IMF 구제금융 직전인 1997년 2월에 포스코가 삼미특수강을 인수하면서 출발하였다. 첫해 매출액은 3900억원 이었으나 매년 혁신을 통한 꾸준한 성장으로 2004년 1조 1000억원의 매출을 달성해 매출 1조원 시대를 열었고, 지난해 1조1477억 원을 기록함으로써 3년 연속 1조원이 넘는 매출을 달성하였다. 특히 지난해는 투자설비 공사로 인한 어수선한 현장과 니켈등 원자재가격 폭등, 환율하락 등의 어려운 환경속에서도 신규투자설비에 대한 조기 정상조업과 강력한 원가절감에 힘입어 조강생산은 2005년 대비 2만6000톤 증가한 90만2000톤, 매출은 56억원 증가한 1조1477억원, 영업이익 674억 원을 달성해 창사 이래 최대의 경영성과를 이룩한 한해가 됐다.
노후시설, 누적적자, 떨어진 직원들의 사기, 중국의 저가제품 공격, 원자재가격 폭등, 환율하락 등 열악한 경영환경에서도 포스코철강이 10년만에 매출액 대비 3배 성장하고, 10년 간 무분규, 동종업계 최고수준인 무재해 323일 달성을 이룬 저력은 어디에서 온 것일까.
직원들과 단결하기 위해 투명경영 실시
인수 초기 누적적자와 자금부족 속에서 직원들은 직장에 대한 비전을 갖지 못하고 불안해했다. 당연히 사기는 땅에 떨어져 있었다. 2004년 부임한 김 사장은 회사가 성장하기 위해서는 직원들의 단결이 무엇보다 중요하다고 생각하고 직원들의 마음을 모으기 위해서 투명경영을 실현하고자 노력했다. 회사 경영의 모든 사항을 매월 운영회의나 소식지를 통하여 알렸다. 동시에 직원들의 마음을 모으기 위하여 직원들의 건강과 안전을 우선하는 경영방침을 천명하고, ‘노사협의회’와 ‘고충처리 위원회’를 운영하며, ‘조직활성화’나 ‘동호회’ 지원, 근로복지기금 운영, 탈의실, 샤워실 현대화 등 직원 복지와 교육에 힘을 쏟았다.
그 결과 노사간의 신뢰가 구축되었고 단결을 통해서 위기를 극복해보자는 의지가 생겨나게 됐다. 이러한 단결은 이후 6시그마 등 혁신활동, 원가절감운동, 저부가공장을 없애고 고부가 공장으로 교체하는 대규모 투자 등 성장을 위한 출발점을 만들 수 있었다.
저부가 제품에서 고부가 제품으로
2000년대에 들어오면서 중국은 저가제품을 통해서 무차별 공세를 가해왔다. 동시에 일본은 기술력과 품질을 내세워 시장을 공략해 나갔다. 위기였다. 경영진은 생존을 놓고 싸우는 냉혹한 현실을 직원들에게 알려나갔다. 중국과 가격으로 충돌하는 것을 버리고 향후 중국이 10년 내에는 따라오지 못하는 제품으로 승부하기 위해서 ‘고기능성 스테인레스강’과 같은 ‘6대 전략제품’을 선정하고 개발에 매진하였다. 이를 위해서는 기술투자와 인재양성, 그리고 낙후한 시설과 공장을 철거하고 고가품 공장을 신설하기로 결정했다. 이는 직원들의 참여와 대규모 자본이 필요한 과감한 변신이었다. 2004년 김 사장은 당시 경기침체기 임에도 불구하고 품질 경쟁력을 확보하기 위해서 2400억 원이라는 대규모 자본을 투자하기로 결정했다. 투자는 신속히 이루어졌다. 직원들도 2004년부터 3년간 임금을 동결하면서 호응했다. 결과 포스코특수강은 국내 최대의 100톤급 대형강괴를 생산하게 됐으며 올 6월에는 6만 2000톤 규모의 산업용 단조품 생산능력을 갖추게 된다. 이러한 전략은 포스코특수강이 급성장하고 이익을 실현하는 데 있어서 결정적으로 기여했다.
원가를 낮춰라
물밀듯 밀려오는 중국의 저가공세에 맞서 가격경쟁력을 확보하기 위해서 ‘400불 원가경쟁력’ 운동을 2005년부터 전사적으로 전개하였다. 2004년 중국을 방문한 김 사장은 똑같은 제품임에도 중국보다 제품가격이 400불 비싸다는 것을 알았다. 쇳물을 증산하고, ‘제강공장 돌발고장 제로화 운동’ ‘선재공장 설비개선 TF팀 운영’등을 통해서 고장과 재작업 등 낭비요인을 제거하면서 고정비를 줄였다. 원료를 아끼거나 실수율을 높이는 아이디어를 냈고, 낭비요인을 찾아 6시그마 활동을 통해 시스템적으로 제거해나갔다. 인원합리화를 포함하여 고강도 비용절감 활동도 펼쳤다. 결과 2006년 한해만 1000여억원의 비용을 절감할 수 있었다.
끊임없는 개선활동과 인재양성
99년부터 시작한 6시그마 활동을 통해서 2006년까지 1500여건의 개선프로젝트를 완료했다. 이를 통해서 1000여 억 원의 비용절감 효과를 얻었다. 2005년 지식경영과 BSC 구축, 2007년 ERP 본격가동 등을 통해서 업무시스템을 선진화시켰다. 그 결과 ‘21세기 경영자상’, ‘국가환경친화 대상’을 수상하였고 2005년에는 노사문화 우수기업으로 선정됐다.
한편 품질개선과 고가품 개발을 위해 필요한 인재를 양성하기 위해서 포스코특수강은 인근 창원대학교와 산학연공동 특수강 전문 트랙과정을 개설하여 석, 박사를 자체 양성하기로 했다.
김정원 사장은 2단계 대규모 설비투자와 전략제품을 확대하고 ‘실행력’과 ‘스피드’ 경영으로 2011년 매출 2조2000억원, 이익 2000억원을 실현하여 특수강 업계 글로벌 리더의 입지를 확고히 굳힐 것이라는 의지를 밝혔다.
창원=문진헌 기자 jhmun@naeil.com
**포스코 특수강은 자동차, 항공, 원자력, 조선, 등 최첨단 산업의 소재인 스테인레스강, 공구강, 와이어 로드, 플랫 바아, 라운드 바아, 무계목 강관 등 제품을 생산하는 회사다. 전체직원은 사내 협력업체 직원을 포함해 1920명이다.
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