<인터뷰>-최병훈 산재의료관리원 이사장
지역내일
2007-05-13
“직원들 보낸 혁신 격려메일 큰 힘”
상호믿음이 변화에너지 증폭시켜
비전은 ‘믿음직한 재활치료 메카’
“그동안 직원들로부터 격려 메일을 매달 한 두통씩은 꼬박 받았어요. 대부분 ‘혹시 (당장 성과가) 실망스럽더라도 혁신을 중단하지 말아주세요’라는 내용이었어요. 사내 전산망에 직원과 이사장 사이에 직접 대화를 나눌 수 있는 공간을 열었거든요. 거기서 변화에너지를 느꼈지요.”
최병훈 산재의료관리원 이사장은 최근 가진 인터뷰에서 “그동안 추진해온 조직혁신에 가장 큰 힘이 된 것은 직원들의 숨겨진 긍정적 사고”였다고 말했다. 그는 “내 역할은 직원들에게 자신감을 계속 불러일으키고, 실현 가능한 목표를 내놓는 것이었다. 이제 직원들은 더 큰 목표를 바란다”고 했다. 산재의료관리원은 최근 기획예산처의 고객만족도조사에서 정부산하기관 80곳중 2위를 차지했다. 이 점수는 오는 6월 발표될 공공기관혁신평가에도 반영된다.
최 이사장이 그리는 산재의료관리원의 비전은 ‘근로자와 주민에게 믿음직하고 따뜻한 재활치료의 메카’가 되는 것. 그는 “이미 입소문이 나기 시작했다”며 “산하병원들의 열정을 보면 조만간 성과가 날 것”이라고 자신했다.
- 혁신목표를 달성했다고 보는가.
돌아보니 지난해 직원들이 엄청난 노력을 했다. 아직 기획예산처 발표가 나온 것은 아니지만, 내부 목표는 달성했다고 본다.
- 내부 목표란
혁신2단계에서 4단계로 도약하려 한다. 바닥을 벗어나자는 것이다. 전년도 건설시설분야 8개 기관중 종합경영평가는 꼴찌였다.
- 가장 큰 성과는
한마디로 변화가 필요하다는 공감대를 마련한 것이다. 미래로 달려갈 길을 닦은 셈이다. 이젠 가속도가 붙는다. 올해 한번 더 노력하면 중상위권으로 갈 수 있다.
- 혁신 동력은 무엇이라고 보는가.
어느 조직이나 변화 에너지는 긍정적인 사고다. 자신감이 없으면 안 된다. 우리도 이를 극복하는데 가장 큰 힘을 기울였다. 리더는 명쾌한 비전을 제시해야 한다.
- 가장 힘들었던 일은
혁신은 혼자 하는 게 아니다. 문제의 핵심을 구성원들이 솔직하게 끄집어 내지 않는 게 가장 어려웠다. 직원들은 무엇이 변해야 하는지 이미 알고 있다. 하지만 잘못 드러냈다가는 귀찮아진다. 후배는 선배한테, 부하직원은 상사한테 시달린다.
- 구체적으로 얘기해달라.
작년 8월께였다. 직급별로 토론회를 계속 열었는데, 직원들이 마음을 열었다. ‘열심히 일하는데 위에서 알아주질 않는다’는 말이 나왔다. 하급직원들의 솔직한 심정이었다. 고민했다. 칭찬 릴레이 프로그램을 제시했다. 3개월간 표창했다. 외부에서 상을 받은 사람에게 해외 연수프로그램에 참가할 수 있도록 했다. 열심히 일하는 사람을 꼼꼼하게 챙겼다. 변화는 그 지점에서 나온다.
- 내부 저항은 없었나.
초기엔 오해 때문에 반발이 있었다. 구조조정을 않겠다고 약속했다.
- 그래도 혁신은 피곤한 일인데
갈아엎는 것만이 혁신은 아니다. 정말 중요한 것은 불필요한 것을 없애는 것이다. 나는 그동안 내내 이것이 혁신의 기본이라고 강조했다. 지금은 전 직원이 동참한다. 안팎으로 수평적인 협력관계도 생기고 있다. 예로 이전에는 없던 병원간 협력관계가 만들어지고 있다. 재활의학과장들끼리 업무 외 프로그램을 만들어 운용한다. 근로복지공단과 함께 지역본부를 돌며 세부적인 사항을 공유하고 있다. 성과가 좋아 정기적으로 미팅을 갖자고 했다.
- 공공의료기관이 수익을 내기 어렵지 않은가.
그게 고민이다. 그래서 관련 부처에 가서 열을 낸 적이 있다. 산재의료관리원 사업의 80%가 공공적인 사업인데, 수입의 출연금은 10%다. 평가기준이 달라야 하지 않느냐고 따졌다.
- 그래도 평가는 받아야 하는가.
물론이다. 낭비요인을 없애고 수익요인을 증대시켜야 한다. 무조건 지출하지 말자는 게 아니다. 환자들이 있는데 냉・난방비를 줄일 순 없지 않은가. 흑자와 적자를 따지는 것이 아니라 얼마나 알뜰한가를 따져야 한다.
- 향후 과제는
두가지다. 우선 국민 신뢰 확보다. 의료서비스나 친절 면에서 민간 최고병원과도 경쟁할 수 있어야 한다. 또 하나는 효율성 제고다. 돈 낭비를 지속적으로 없애야 한다. 공공의료기관이어서 적자가 어느 정도는 불가피하더라도 최소화해야 한다. 이는 의지의 문제다.
- 필요한 제도적 개선은
산재의료 전달체계가 확립돼야 한다. 산재환자가 가장 전문적인 지정병원에서 진료를 받을 수 있도록 해달라는 것이다. 산재환자의 등급을 나눠 전문병원에서 먼저 치료받게 해야 한다. 중소병원들이 산재환자를 받아 환자의 사회복귀를 늦추는 경향이 있다. 보험재정 낭비요인이다. 이 문제는 노동부의 올해 혁신과제기도 하다. 어떻게 할 것인지 논의 중이다.
강경흠 기자 khkang@naeil.com
Copyright ⓒThe Naeil News. All rights reserved.
상호믿음이 변화에너지 증폭시켜
비전은 ‘믿음직한 재활치료 메카’
“그동안 직원들로부터 격려 메일을 매달 한 두통씩은 꼬박 받았어요. 대부분 ‘혹시 (당장 성과가) 실망스럽더라도 혁신을 중단하지 말아주세요’라는 내용이었어요. 사내 전산망에 직원과 이사장 사이에 직접 대화를 나눌 수 있는 공간을 열었거든요. 거기서 변화에너지를 느꼈지요.”
최병훈 산재의료관리원 이사장은 최근 가진 인터뷰에서 “그동안 추진해온 조직혁신에 가장 큰 힘이 된 것은 직원들의 숨겨진 긍정적 사고”였다고 말했다. 그는 “내 역할은 직원들에게 자신감을 계속 불러일으키고, 실현 가능한 목표를 내놓는 것이었다. 이제 직원들은 더 큰 목표를 바란다”고 했다. 산재의료관리원은 최근 기획예산처의 고객만족도조사에서 정부산하기관 80곳중 2위를 차지했다. 이 점수는 오는 6월 발표될 공공기관혁신평가에도 반영된다.
최 이사장이 그리는 산재의료관리원의 비전은 ‘근로자와 주민에게 믿음직하고 따뜻한 재활치료의 메카’가 되는 것. 그는 “이미 입소문이 나기 시작했다”며 “산하병원들의 열정을 보면 조만간 성과가 날 것”이라고 자신했다.
- 혁신목표를 달성했다고 보는가.
돌아보니 지난해 직원들이 엄청난 노력을 했다. 아직 기획예산처 발표가 나온 것은 아니지만, 내부 목표는 달성했다고 본다.
- 내부 목표란
혁신2단계에서 4단계로 도약하려 한다. 바닥을 벗어나자는 것이다. 전년도 건설시설분야 8개 기관중 종합경영평가는 꼴찌였다.
- 가장 큰 성과는
한마디로 변화가 필요하다는 공감대를 마련한 것이다. 미래로 달려갈 길을 닦은 셈이다. 이젠 가속도가 붙는다. 올해 한번 더 노력하면 중상위권으로 갈 수 있다.
- 혁신 동력은 무엇이라고 보는가.
어느 조직이나 변화 에너지는 긍정적인 사고다. 자신감이 없으면 안 된다. 우리도 이를 극복하는데 가장 큰 힘을 기울였다. 리더는 명쾌한 비전을 제시해야 한다.
- 가장 힘들었던 일은
혁신은 혼자 하는 게 아니다. 문제의 핵심을 구성원들이 솔직하게 끄집어 내지 않는 게 가장 어려웠다. 직원들은 무엇이 변해야 하는지 이미 알고 있다. 하지만 잘못 드러냈다가는 귀찮아진다. 후배는 선배한테, 부하직원은 상사한테 시달린다.
- 구체적으로 얘기해달라.
작년 8월께였다. 직급별로 토론회를 계속 열었는데, 직원들이 마음을 열었다. ‘열심히 일하는데 위에서 알아주질 않는다’는 말이 나왔다. 하급직원들의 솔직한 심정이었다. 고민했다. 칭찬 릴레이 프로그램을 제시했다. 3개월간 표창했다. 외부에서 상을 받은 사람에게 해외 연수프로그램에 참가할 수 있도록 했다. 열심히 일하는 사람을 꼼꼼하게 챙겼다. 변화는 그 지점에서 나온다.
- 내부 저항은 없었나.
초기엔 오해 때문에 반발이 있었다. 구조조정을 않겠다고 약속했다.
- 그래도 혁신은 피곤한 일인데
갈아엎는 것만이 혁신은 아니다. 정말 중요한 것은 불필요한 것을 없애는 것이다. 나는 그동안 내내 이것이 혁신의 기본이라고 강조했다. 지금은 전 직원이 동참한다. 안팎으로 수평적인 협력관계도 생기고 있다. 예로 이전에는 없던 병원간 협력관계가 만들어지고 있다. 재활의학과장들끼리 업무 외 프로그램을 만들어 운용한다. 근로복지공단과 함께 지역본부를 돌며 세부적인 사항을 공유하고 있다. 성과가 좋아 정기적으로 미팅을 갖자고 했다.
- 공공의료기관이 수익을 내기 어렵지 않은가.
그게 고민이다. 그래서 관련 부처에 가서 열을 낸 적이 있다. 산재의료관리원 사업의 80%가 공공적인 사업인데, 수입의 출연금은 10%다. 평가기준이 달라야 하지 않느냐고 따졌다.
- 그래도 평가는 받아야 하는가.
물론이다. 낭비요인을 없애고 수익요인을 증대시켜야 한다. 무조건 지출하지 말자는 게 아니다. 환자들이 있는데 냉・난방비를 줄일 순 없지 않은가. 흑자와 적자를 따지는 것이 아니라 얼마나 알뜰한가를 따져야 한다.
- 향후 과제는
두가지다. 우선 국민 신뢰 확보다. 의료서비스나 친절 면에서 민간 최고병원과도 경쟁할 수 있어야 한다. 또 하나는 효율성 제고다. 돈 낭비를 지속적으로 없애야 한다. 공공의료기관이어서 적자가 어느 정도는 불가피하더라도 최소화해야 한다. 이는 의지의 문제다.
- 필요한 제도적 개선은
산재의료 전달체계가 확립돼야 한다. 산재환자가 가장 전문적인 지정병원에서 진료를 받을 수 있도록 해달라는 것이다. 산재환자의 등급을 나눠 전문병원에서 먼저 치료받게 해야 한다. 중소병원들이 산재환자를 받아 환자의 사회복귀를 늦추는 경향이 있다. 보험재정 낭비요인이다. 이 문제는 노동부의 올해 혁신과제기도 하다. 어떻게 할 것인지 논의 중이다.
강경흠 기자 khkang@naeil.com
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