장기신용은행에서 6년, 장은이 국민은행에 흡수통합된 이후 1년 반 동안 국민은행에 근무하다가 퇴사, 현재 중견 벤처기업에 근무하는 김 차장. 요즘 국민·주택은행 통합 과정을 바라보는 그의 심정은 남다르다.
그도 그럴 것이, 두 은행이 하나의 조직체로 화학적 결합을 하는 게 얼마나 어려운지 뼈저리게 느낀 경험이 있기 때문이다.
지난 98년말 장기신용은행이 국민은행에 사실상 흡수 합병될 당시 장기신용은행 직원은 1000여명이었다. 당시 장기신용은행 직원들은 은행권에서 최고 대우를 받았다. 그만큼 우수한 인력들이 대거 장은에 몰려들었다.
김 차장 역시 그 중 한 사람이었다. 기업금융 전문은행의 특성상 기업금융 업무에 나름대로 일가견이 있다고 자부했고 소매금융을 전문인 국민은행에서 나름대로 역할을 할 수 있을 것으로 생각했다. 그러나 김 차장은 국민은행을 떠났다.
현재 국민은행에 남아 있는 장은출신 직원은 200명이 채 안 된다. 통합 후 80%가 국민은행을 떠났다는 얘기다. 또 이들 대부분은 과장·대리급 젊은 직원이었다. 왜 장은 출신들은 국민은행에 적응하지 못하고 은행계를 떠났을까. 김 차장은 “미래가 없었다”는 말로 해답을 정리했다.
“국민은행 조직은 비효율적이었다. 가령 장은에서는 한 사람이 해도 될 업무를 담당 대리, 그 밑에 계장, 주임 등 3~4명이 나눠 맡고 있었다. 장은 출신들 역시 비효율적인 업무조직 속에 들어갈 수밖에 없었다.
국민은행 사람들은 장은 나름의 역동적인 조직문화나 개개인의 능력을 인정하려 들지 않았다. 이런 폐쇄적인 조직 속에서 개인의 미래는 없다고 생각했다.”
장은의 흡수합병 사례에서 보듯 국민·주택 통합과정에서 불거질 수 있는 가장 큰 문제로 금융권에서는 국민은행의 폐쇄적인 조직문화를 꼽는다. 이를 좋게 얘기하면 국민은행 직원들은‘단결력과 응집력이 강하다’는 말로 표현된다. 하지만 국민은행의 이러한 조직문화가 두 은행 통합에 가장 큰 걸림돌이 될 것이라는 우려가 큰 게 사실이다.
금융권에서는 심지어 국민·주택은행이 대등한 입장에서 합병하지만 “주택은행 직원들은 국민은행과의 서바이벌게임에서 살아남지 못할 것”이라는 말까지 하고 있다.
조직간 통합에 있어 성공열쇠는 개인융합에 있다. 반드시 남을 쓰러뜨려야 살아남을 수 있는 조직 속으로 내몰리면 생존을 위해 갖은 수단과 방법이 동원될 수밖에 없다. 국민·주택은행 통합과정에서도 이런 생존게임은 치열하게 전개될 것이다.
단 그 게임의 룰(Rule)이 공정한지 여부에 따라 조직의 운명이 결정된다. 그래서 두 은행간 통합은 아직 ‘넘어야 할 산’이 많다.

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